Die Angebotskonzentration auf dem deutschen Markt ist, verglichen mit anderen europäischen Ländern, zwar eher gering, doch wird allgemein auch im Mittelstand eine Tendenz zur Konzentration und gleichzeitig auch zur Beschränkung auf bestimmte, kleinere Kernkompetenzen erwartet. Dabei hat die Arbeitsteilung oder der Taylorisimus lange Zeit die Organisation von Unternehmen geprägt. Ziel war es, die Effizienz zu steigern auch unter Inkaufnahmen von Einbussen an Flexibilität. Jeder kennt als Beispiel das Fliessband des Henry Ford, welches das berühmte T-Modell in jeder Farbe produzieren konnte, wenn sie nur schwarz war. Diese Art von Taylorismus hatte ihre Berechtigung, solange es darum ging, teure Investitionen in grosse und unflexible Maschinen zu nutzen, wie es auch für die vom Mainframe geprägte zentrale DV-Orga zutraf. Ein anderer Ursprung des Taylorismus liegt in der militärischen Kommandostruktur, die auf einer Verteilung von zentral geplanten Befehlen an gehorchende Untergebene aufbaut. Auch heute noch findet man, nicht nur in DV-Orga-Abteilungen, aber überall im Mittelstand diesen Ansatz mit Verantwortlichen an der Spitze, die ihre Autorität aus der Unterschriftsmacht ableiten. Gemäss dieser bis heute vorherschenden Arbeitsteilung ist die Organisation meist nur zur Optimierung der eigenen Arbeit gegliedert und macht die Leistungen für den Nutzer aus den Fachabteilung nicht greifbar. Mit Einführung von Shared Services muss heute jedoch jeder Verantwortliche erkennen, dass er als Dienstleister gefordert ist und nicht als Abteilungsfürst. Dies erfordert konkret einen neuen Ansatz seiner Organisation und den Umgang mit (seinen) Mitarbeitern. Um den Unternehmenserfolg auch in veränderten Märkten zu sichern und auszubauen, brauchen wir unternehmenspolitische Zielsetzungen mit dazugehörigen Handlungsstrategien. Solche verbindlichen Unternehmensziele müssen im Unternehmen von allen gemeinsam getragen, gewollt und angetrebt werden. Das kann man nicht einfach anordnen, das kann nur gelingen, wenn Führungsverantwortliche und Mitarbeitende das tägliche Miteinander aus Überzeugung beherzigen. Dazu muss der einzelne Mitarbeiter Phantasie entfalten können, aus eigener Kompetenz und Autorität seine Aufgabe in der Unterstützung anderer und nicht in der Verteidigung der eigenen Position sehen. Eine hierarchische und arbeitsteilige Ordnung aber unterdrückt gerade die Fähigkeiten wie Vielseitigkeit, Kreativität und Intuition. Familienunternehmer verlangen denn auch zunehmend von ihren Managern, ihre Machtinsignien zugunsten von Beweglichkeit, Veränderungswillen an ihre Mitarbeiter abzugeben.

Damit aber hängt die Chance, neue Organisationsformen zum Leben zu erwecken, zuallerst vom Menschenbild der Gesellschafter ab. Die müssen vertrauen können, denn mit Kontrollen, Regeln und Disziplinierung lähmt man Menschen in ihrem Leistungswillen. Das Unternehmen der Zukunft ähnelt einem Organismus, in dem viele Organe über ein komplexes Netzwerk aus Nerven und Hormonen über Regelkreise miteinander kommunizieren. Jeder kann sich auf den anderen verlassen, und im Falle einer Störung wird nicht der Schuldige gesucht, sondern alle helfen, die Störung zu beseitigen. Diese Leitsätze gelten für den Innen- und Aussendienst gleichermassen, in jeder Etage der Zentrale und für unsere Shareholder zuallererst. Wir alle sind bereit, uns den Maximen zu stellen und sie mit Leben zu erfüllen. Gerade in Zeiten dynamischen Umbruchs, wie er heute – oder schon immer? – auch im Mittelstand und in Deutschland gegeben war, muss eine Organisation zu andauerndem Lernen und Anpassen fähig sein. Einmal erworbene Qualifikationen und Diplome sichern keinen Aufstieg mehr, sie ermöglichen höchstens den Einstieg in die Schule des Lebens. Diese lernende Organisation muss Fehler als Prinzip akzeptieren und mit schneller Korrektur und Erkennen der Ursache damit umgehen lernen, etwas, das unser regionaler Mittelstand in der Vergangenheit oft nicht beherrschte. Neben den Managern, die bereit sind, Macht und Status abzugeben, braucht das neue System Mitarbeiter, die keine Angst vor der Verantwortung haben und auch Widerspruch wagen.

Um den Charakter der Zielsetzung zu betonen, wurden in unserem Fall die Überschriften zu unseren Leitsätzen in ein WIR WOLLEN eingebunden. Dazu haben wir uns für eine kurze und prägnante Darstellungsform entschieden. Sie sollen den Mitarbeitenden präsent sein und nicht nach dem Lesen irgendwo in Vergessenheit geraten. Die griffige Form unser Leitsätze entspricht dem Mitarbeiterwunsch. Wir haben diese Leitsätze nämlich nicht am grünen Tisch erarbeitet, sondern sie in Wertegruppen entwickelt und anschliessend in verschiedenen Gesprächsrunden zwischen Gesellschaftern, Gesamtbetriebsräten und Sprecherausschüssen so lange diskutiert und fortentwickelt, bis sie von allen Gruppen der Holding als gemeinsames Fundament ausdrücklich begrüsst und verabschiedet werden konnten. Alle neuen Leitsätze des Miteinander-Umgehens stehen ganz bewusst unter dem Motto DAMIT ARBEIT SPASS MACHT. Denn (nur) motivierte Menschen machen unser Geschäftsmodell erfolgreich. Persönlicher Erfolg ist der beste Weg zu noch mehr Erfolg. Arbeit ist dann nicht mehr Pflicht, sondern Erfüllung. Man entdeckt ungeahnte Potenziale an Kreativität – vieles fällt seitdem viel leichter.

Erst damit wächst unser Humankapital, welches ein Unternehmen in freiwilliger Anstrengung aller voranbringen kann und mit Motivation viel mehr in Bewegung setzt als durch straffe Führung. Letztlich kann die Geschäftsleitung diesen Ansatz, wie auch die Initiativen der Fachabteilungen zur eigenen Leitung aufgreifen und weltweit in eine kooperative Gesamtstrategie einbinden. Die Technik mit inflexiblen Maschinen ist heute als Begründung für eine tayloristische Arbeitsteilung entfallen. Jetzt kommt es darauf an, dass die Menschen umdenken und wieder Aufgaben übernehmen, anstatt – wie oben dargestellt – auf eine Verteilung der Arbeit zu warten. Diese Digitalisierung führte zu einem gemeinsamen Verständnis der Inhalte und Ziele und somit auch zu immer mehr gemeinschaftlichem, auf den Unternehmenserfolg orientierten Handelns.