1986 wurde Deutschland zum ersten Mal Exportweltmeister mit dem besonderen Typus Mittelständler, der seinen Platz auch in der digitalisierten Welt verteidigt. Willst du ein solches Familien-Unternehmen vernichten, schenke ihm 20 Jahre ununterbrochenen Erfolg. Denn erfolgreich bleiben kann man nur, wenn man sein Handeln stets kritisch hinterfragt und anpasst, sich nicht selbstzufrieden zurücklehnt und auf seinen Lorbeeren ausruht. Vision, Mission und die Bereitschaft zum Kompromiss für den Frieden in den Familien. Werte bilden das Fundament einer (noch immer analogen) Unternehmenskultur. Ohne ein geregeltes Miteinander herrscht Anarchie: aus einem Mitspracherecht für die Mitarbeiter muss beispielsweise vielmehr eine Mitsprachepflicht werden. Viele Hersteller und deren Produkte werden sich aufgrund der digitalen Revolution weder durch Apps ersetzen noch in Clouds verfrachten lassen. Aber sie lassen sich durch 4.0-Geschäftsmodelle ergänzen und aufwerten. Diese neuen Dimensionen öffnen systematisch neue Formen der Arbeitsorganisation, Symbiose und Kooperation. Denn Führen bedeutet auch, andere emporzuheben: Hemdsärmeligkeit und der keinem erklärbare Pragmatismus waren gestern. Messlatte für das eigene Leistungsniveau hinsichtlich Professionalität sind Best Standards (aus den USA) die das Risiko der DNA der Familie zum strategischen Sprung nach vorne, erneuern. Sie nutzen die Strahlkraft des Inhaber-Bonus und kapitalisieren die Vorteile der Arbeitgebermarke zum Treuepakt der Zukunft. Aber ist hier auch der Mut ins Neuland zu führen? Das schliesst die Bereitschaft mit ein, ein tradierte Geschäftsmodell zu verändern und mitunter komplett neu aufzustellen, bevor es unter Druck gerät: den Generationswechsel als Chance zu begreifen!

In der aktuellen Diskussion rund um konservative Innovatoren, Industrie 4.0, Arbeit 4.0 und damit konsequemterweise auch um Führung 4.0 ergibt sich die Logik, dass wir nur auf die richtigen Knöpfe drücken müssen, um ins digitale Zeitalter hinüberzugleiten. Der Aufstieg ins nächste Level ist demnach spielerisch möglich. Alles andere als ein Spiel sind dabei die Ambitionen der IT-Branche, nach Controlling und Produktionssteuerung nun auch Lösungen für das einst weiche Thema Führung anzubieten; als Skizze für Leadership 4.0. Um einen praktikablen Eindruck zu vermitteln: es geht nicht darum, in den typisch deutschen Chor der Bedenkenträger einzustimmen, die den Einsatz von Algorithmen schon aus Prinzip verdammen. Im Gegenteil, die veränderte Wertschöpfungsstruktur verringert die Zahl der Führungsebenen und stellt bestehende Aufbauorganisationen grundlegend infrage. Dies verlangt geradezu nach neuen Formen der Kommunikation und Steuerung. Flexible Strukturen, virtuelle Netzwerke, Coworking sowie die Arbeit in internationalen oder temporären Teams eröffnen – besonders für KMU – faszinierende Möglichkeiten, die besonders ein Hochlohnstandort wie Deutschland nicht verpassen sollte. Doch allein die Installation von Werkzeugen 4.0 und Gadgets 2.0 garantiert nicht den dauerhaften Erfolg, so sehr wir uns derzeit auch das Ende der Führung nach Gutsherrn-Art herbeisehnen. Hierarchien müssen verschwinden, feste Arbeitszeiten und Arbeitsorte verlieren (endlich) an Bedeutung und IT-gestützte Entscheidungssysteme ersetzen menschliches Bauchgefühl. Doch nach der Eurphorie der Kick-off-Party verfallen regionale Unternehmen allzu schnell selbstgefällig wieder in alte Muster und Routinen.

Genau aus diesem Praxisproblem sind auch weiterhin starke Führungskräfte gefragt, wenn der Wandel von einer traditionellen zu einer dynamischen Unternehmenskultur gelingen muss. Familienunternehmer, die in Netzwerken denken und ihren Mitarbeitern mittlerweile dabei Freiräume geben, benötigen Menschen an der Spitze, die neue Werte, Regeln und Normen vorleben können. Nur so entsteht eine Plattform aus Führungs- und Leistungskultur, die den regionalen Mittelstand zusammenhält.

Dabei basieren auch Inspiration, Disruption und Agilität auf einer ganz klassischen, westfälischen Verwurzelung: unternehmerischem Denken. Nur wer Chancen erkennt, statt jedes Risiko zu meiden, nur wer Fehler zulässt, statt gerade Besitzstandswahrung auch noch zu belohnen, und nur wer für seine Entscheidungen im digitalen Wandel auch die Verantwortung übernimmt, gewinnt das Vertrauen seiner Mitarbeiter und entfesselt deren Kreativität. Und die ist für den Transformationsprozess stärker gefragt als je zuvor. Konzepte von der Stange sind wenig hilfreich auf unserem Weg in eine agile und dynamische Unternehmenskultur. Doch Mitarbeiter mitzunehmen ist hierzulande nicht die Stärke der Führungskräfte – wohlgemerkt räumen das Geschäftsführer auf Verbandstreffen selbst ein.

Die gute Nachricht: gerade im familiengeführten Mittelstand gibt es noch zahlreiche, auch nachwachsende Leader, die sich in unruhigen Zeiten vor ihre Leute stellen. Wertschätzung, Willenskraft, Mut und Leadership erscheinen dort zwar oft wie selbstverständlich, werden aber tatsächlich jeden Tag erarbeitet. Salopp gesagt: Chef 4.0 entsteht seit vielen Jahrzehnten auch im Sauerland oder generell in OWL. Gleichwohl ist eine Alles-ist-gut-Denkweise nicht angebracht. Viele regionale Champions haben sehr komplexe, einmalige Produkte, schaffen hohen Kundennutzen – erzielen aber nur eine magere Umsatzrendite. Das macht unsere Region anfällig, besonders in Zeiten von Krisen und überraschenden Übernahmen: im Reich der Mitte ist bereits das Konzept unser Hidden Champions verstanden worden – und viele chinesische Mittelständler beginnen bereits, Weltmarktführer nachzubauen.